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大前研一 ② おとっち 問題 本質を捉える 天才でなければ 肩を覚える イ...

dpd********さん

2017/7/311:56:00

大前研一 ②
おとっち

問題
本質を捉える

天才でなければ
肩を覚える
イシューつりー

なぜーなのか
ロジックツリー
なぜ朝活が不可か?
飯に時間かかる
yes no
1
イエス→家

で朝食をつくる必要ありなら ぜんやにつくる
ノー→外食またはテイクアウト

2
no→朝ニュースがみたい
はい→ニュースを見る必要ある
はい 別の媒体
no録画は?

飯いらない ニュースみたいわけでないでも早起ききらい
なぜ
寝る時間がー早くねる
目覚ましに炭水化物を


人の本質は成長と生存だ
そして 原動力は利益だ
その際に大事なのはデータだ
フィードバックや財務諸表
必ず、用いる


参謀としては1〜2.3年を見ないといけな
10〜15年後の、未来はどんな優秀な人であっても 予想は難しい
また、今日、明日の予想は
現場の指揮官に任せるべき
よって頭を発揮、すべきは2〜3年後だろう
空想に浸ること
日常業務まで口を出すのは避ける

仮に
部下が人事などに詳しく語っている様なら要注意だ
その時間、を建設的な仕事に当てるべきだ
中期事業計画を作り
全社員に目標を与えないといけない




中期計画としては
実現可能な目標値を設定せよ
あまりに現実離れした空想的な絵を描かない事
外的要因や客観的条件下
コスト見直し 競合他社、市場分析などから実現可な目標、をつくる
売り上げを予想するには 市場サイズやシェアの2つは最低予測しないといけない
また仮説を何事にもよらず明確化
して、おくと環境の変化に対応して計画を立てやすい
なにもしないでいると衰えるのは明らか
例)社長なら5年後に売上を2倍にしたい、など現実的かつ具体的な数値にせよ(原価低減と販売努力)
社員ならボーナスを1.5倍にするなど
コスト見直し 今の基本ケースの、原価から一定のプロジェクトを持って努力した場合 達成できるコスト減の値を見込む
全て記録をとる
例えば売り上げを100、原価を80とした場合、
5パーセント原価を削り
1割売り上げを増やすだけで粗利が32パーセント増える
比較計算は知っておく
利益とは、マージンと販売個数の積だからコストを、下げて 販売個数を上げる

その他には
新規事業への参入→多角化
新市場への転出→海外へ
吸収合併→経営力の強化
事業分離→会社を分ける
撤退→事業の切り売りから退却まで全体の為に部分放棄

これらは専門書で勉強を
、でこれらをマネジメントする際は戦略を実行する為の緻密な計画
が、いる
戦略を完全に消化して
ラインの作業命令書にいたるまで
企業の生き残り
天国と地獄を分ける要素
ボストン コンサルの戦略チームが出した
自社の4パターン
市場成長率と自社シェア率による
高引→伸びるなら投資してみよ
伸びそうにないなら撤退を
高高→シェアを守るべき
美味しい箇所なので競合他社からの目にも魅力的に見え新規参入もあるだろうシェアを守るにはコストも必要になる 市場が成熟すると現金を生み出す守るべき市場に
低高→市場の成長が止まっていても高いシェアがありキープしてるなら、いかに金を掛けずに利益を搾り取るか、が大事
過去に資金、を掛けているので設備投資があまりいらず競合も撤退しているだろう、
低低→捨てよ、コストをかけてはいけない、仮に、生産ラインが無いなら売却を、自社にとっては負け犬でも他社には自社シェアを確固たるものとする
以上だ
勿論 営業マンの営業戦略策定にも使える








これを4つから9つに拡大したのが画像だ
大半の日本国の会社はこれで成り立つだろう
言葉を、変えるならば
外的要因(市場成長率)と内的要因(自社シェア)を変数に
標準戦略を得る


外的要因としては
市場(サイズ、成長率、安定度、より細かい産業)
競合(支配率、生産能力、新規参入の難易度、価格推移)
収益(業界1位の傾向、鍵になる変数→規模か価格か)
環境(法律、社会的、組合)
会社が自由に操作できない外的変数の業界の健全性を数値化
内的要因としては
競争率(シェア)
収益力(限界利益、キャッシュフロー)
資源力(人材、原料確保)
技術力(品質、マニュアル、独自の強み)
販売力(宣伝力、固定顧客、ブランド)

ボストン コンサル,コスト,変数,自社シェア,原価,富士フィルム,KFS

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yam********さん

2017/7/312:03:45

以上の事を踏まえ
経済成長率が鈍化した以上、
事業を無制限に多角化させる事が収益性の上で難しくなり
(どの仕様でも限られた成長下で厳しい競争下であり、抜本的に立て直すことは極めて困難)
人件費が高く資金流動が悪い為に資源(人とお金)の有効活用が企業の優劣を左右
この様な低成長の環境下で
企業トップが効率よくリスクが少ない戦略を展開する為 多様化した事業を統一的に見る事ができる道具が必要である
戦略策定には必ず
外的要因(業界の魅力度)
内的要因(市場での自社の強さ)を同時に考えなければならないのだ
日々激変するデジタルな価値観において 何を重視するか、何を強みに変えていく必要があるか冷静に判断しないと考えた戦略が全くムダになる
例)富士フイルムは5000人のリストラ、足を引っ張るラボ閉鎖、M&Aでの医療、化粧品への多角化など
フィルムの突然死を予測し
戦略を立てて実行したからこそ
富士フイルムは生き残った

全ての業務を分析して見る
冷静に)24つの製品の内3つは赤字だがいづれ1つは黒字にしたい



全ての人には問題が立ちはだかってくるが、問題を解決して前進していかなくてはならない
だが日本人は問題解決が苦手だ
それどころか問題から逃げている節もある
問題が横たわっているのに見て見ぬフリを、して前進して失敗する
つまり問題を先送りするクセが抜けてないのだ。

4つの行程が問題解決だ
問題発見
設問設定
設定回答
回答実現

①問題点は何か”分析”しよう
問題の中身をしっかり分析しないと問題解決へのロードマップを描けない
躓くのはパッケージ(失敗の事実)を見抜けない事だ
失敗な様々な要素があり問題点が単体である訳ではない
パッケージを開いて分析する必要がある
例)売り上げ低下→いきなり宣伝費を増やすか? では✖️
未開封の売り上げ低下というパッケージをみて勘や経験で判断すると失敗しかねない
パッケージを開いて
シェア低下→営業力強化
知名度、ブランド力横ばい→宣伝費抑える
新規参入→営業力強化とより強力な新製品開発、
潰れてしまう会議室を覗こう、
議論は沢山出ているだろう
もっと宣伝を
営業マンに歩合制は、
割引した方がよいのでは、
営業マンを増やそう
だがこれらは本質的な、問題解決には程遠いのでは、
例えば営業マンのくだりでは
一時的な意味はあってもきちんと問題点が洗い出されていないので
人件費が増えるだけで余計に首が閉まる可能性がある、
どの策も売り上げが下がっている現象への、一時的な対処策に過ぎない
つまりここでは
なぜ売り上げがさがるのか
(売り上げ=マーケットサイズ×シェア)のまず、考えるべき要素を、みてない
ここではこの3つのエレメントのどれが、原因かを分析しなくてはならない
つまりなぜ売り上げが伸びないのか徹底して掘り下げるべきだ
原因を徹底的に集め箇条書きにして
なんの分析なしに何百もの意見をすり合わせた所で正しい解答は出てこない
真因(問題の本質)がわからずに

何にお金をかけるか明らかにする
パッケージ表面だけで判断すると行き当たりばったりな、対応になりかねない中身を出し
要素それぞれに対策を立てよ

だからカンニング
似た様な事例や
過去の成功者のパターン
他社のやり方をみて
流用する
いわゆるゴールの基準や品質を
作るのだ
分析にも全てを出して戦う
しかし、問題とは問題を洗い出しただけでは解決しない
洗い出しだ問題点から問題点解決のアプローチを筋道化して実行してやっと問題解決になる
どんな有能な人でも曖昧な計画は実現出来ないし
本質をついた解決策も実行なしでは意味がない
抽出された問題点を解決する為にどんな行動が必要か第三者に明確に→つまりそのため実行計画書をつくり問題解決への筋道をつくる

失敗からの
戦略とは失敗自体のパッケージをバラして分析したうえでまた筋道立てて組み立てて攻撃する
これこそが戦略的と思う思考だ
全ての能力を総動員すべきだ
日本の大半の会社はこれが出来てない


もし〜ならと
恐れを持たない、 消す訓練を

完璧主義を捨てた完全主義を目指す、
完璧主義を求めると 人は絶好のタイミングを逃し
決断を下す勇気を削ぐだろう
だが一度下した戦略については完璧にしてほしい

そして自分の役割、役職、業務の
KFSを見抜いて
徹底的に挑んで欲しいのだ
(勝負に勝つ為にここは外してはならないポイントがある、
これがKFSだ、一般人は勝負がついた後にKFSが何かをしる
しかし、勝負に勝ちたいなら
あらかじめKFSが何かを見つけなくてはならない
例)製紙業ならパルプ
セルの70パーセントを水に捨てている 技術革新があったら
より製紙業としての原価を下げ
競争率が上がる
例2)コーヒー豆
コーヒー豆の生産に適した土地はブラジル アフリカなど限られている つまりはどの地域のコーヒー豆をどれだけ押さえているかで決まる(石油も同じ様な事か言えるが
石油の場合は中間のマージンがコーヒーより多く原理確保=収益とはならない)原料がKFS
例3)造船などは設備投資がKFSだ、大型設備を持つ者がシェアも収益も手に入れる、養鶏なども同
また需要が減ると真っ先に傷が深くなる可能性がある、設備がKFS
例4)飛行機、高級時計、高級自動車などは品質が何より大事であり設計の力量で決まる 設計がKFS
例5)半導体、製薬会社など技術や特許がモノを言う 独自技術がKFS
例6)アマゾン、量販店などは
あらゆるモノがあるか、が大事
固定客は大事
ヤマダ電機やヨドバシに百貨店が負けてるのはこれが原因
厚いカタログ>薄いカタログ
品揃えがKFS
例7)ドリンク、生保などの販売力 似た様なサービス(コーラとペプシ)生保のサービス内容など
これらは 販売員が多い且つ販売員の質が大事
例8)介護など 一つのミスが高くつきイメージ低下につながる事は
サービスが企業存続のKFS
例えばエレベーター管理会社の場合 エレベーターが故障したらすぐに駆け付ける様なキメ細かいサービスの為に 固定投資が必要だ
つまりサービス網を握った者が天下を取り逆に下位メーカーが背伸び投資をした場合には収益面でハンデを背負う
トップメーカーは何よりサービスを売りにして確固たる地盤を作る必要がある
サービスがKFS以降成功の鍵になっているケースはマーケットが成熟している業種だろう
成長の余地があまりない以上、
サービスを握った者が強くなる
なぜなら代替ユーザーはサービスに満足している限り 銘柄の切り替えは殆どしないからだ
上位メーカーの場合の打つべき戦略は地域集約だ モグラ叩きをイメージするべきだ
下位メーカーが集約しそうな地域を早く見つけて 相手と同等の投資をして下位メーカーが自社に対して有利にならない様にすると
下位メーカーは打った投資に対して収益があまり上がらず苦労する
代わりに下位メーカーのするべき事は地域集約だ経営資源を一点集中せず力を分散すると勝ち目はない


全てにKFSはある
例)管理者の役割は何か、
公共サービスが悪いのはなぜか、
社員の役割は何か、など
設問を立て 仮説を作り試し続けよ
KFSは
時代により変わる物、
変わらない物がある
例)例えば一昔前の携帯市場では
契約数がKFSだった
電話本体を安くしたり
通信速度を上げることも
契約者数を上げる戦術だった
それこそがKFSだからだ
だが、それ以降は
インターネットが使えるか、
iPhoneが使えるか、がKFSになってきた

戦略をたてるなら刻々と変わるKFSを敵対企業より早く見抜き
KFSの優位性を保つ事に心身を注ぐ必要がある
戦略→KFS→戦術まで考える
戦略(小さなゴールありき)と
戦術(KFSの数値を持ち上げる)
KFSは文章(戦略目標を達成する為には)と具体的なコントロールすべき変動目標値を
あなたの会社がしている業界のKFSは何?
↓←考える
製紙業→広大な森林を所有して
所有した森林から最大限の収穫を得る事

では与えられた面積の森林から最大限の収穫を得ると言うのはどの様な変数をコントロールするのか
↓←考える
樹木の成長を早めたい
樹木の成長は日照量と水の量で決まる
だから日照量が少ない所では化学薬品で樹木成長を促したり
少ない日光で育つ木材を使う


KFSがあれば
弱者の戦略ができる、と言う事
例)1対100でも
負けないケンカ
狭い箇所に持ち込めば、、
相手のKFSは数な訳でここを消せば良い

KFSは全てに存在する
上は
原理確保
設備投資
設計
品揃え
販売力
サービス
下流

に上げた6つとも全てにKFSが存在する可能性が高い
自己の強み 弱みを垂直に見よう
そしてどこに投資してKFSを確保するか決めて 許容できるリスクを追った賭けをして初めてKFSを利用した事になる
厳しい戦いで優位になるには
このギャンブルは当然通らないと行けないのである

事業にはライフサイクルがある
そしてライフサイクルごとにKFSがある
この事に気がつかないと
大きく足元をすくわれるだろう
例)バブル後の日本は
まさに好例でこれに気がつく時には態勢を立て直す余裕すらなくなった
バブル後に流行語になったリストラが代表で解雇や事業整理に追われていった
もし事業のライフサイクルとKFSが何かを経営に反映する習慣があれば何を生かし何を切り捨てるべきかわかったはずだ
それなのにたった一度の不況で苦しいからと固定費を削減し経営規模を一律に引き下げてしまっては
成長機会を阻害するだけであり
自らの首を絞めかねない
事業と言うのは
成長→収益→撤退と言うライフサイクルを持っている
それに合わせて事業戦略に濃淡をつけて行く

  • yam********さん

    2017/7/312:04:08

    おとっちよ

    考えることを楽しむ
    始めに答えありきの考えが思考を固定化してしまっている
    そうなると、答えがない世界で
    思考停止してしまう、
    教育は確かによくない
    大胆な、発想を生ま なくしている
    これではこの混迷を極めた世の中では生き延びるのは不可能ではないか
    みんなが後ろ向きになっている今はチャンスでもある
    みんなが後ろ向きな今こそ
    自分にチャンスだと思ってほしいしそんな人が成功を掴む
    沈滞した、気持ちで右え倣えしても何も解決しない
    人と違ってかまわないと言う自由な発想が大切



    企業が生き残るには、
    伸びていくマーケットに出ていくしかないんだ、だから私は経営者に問いたい
    オタクは明日からインドネシアやトルコに何人いけるか?と
    躊躇してたらだめだ



    願望と目標値の設定なしに
    論理的な中期計画を立てる事は
    不可能に近い

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質問した人からのコメント

2017/7/3 14:11:52

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